Por que a maioria dos turnarounds falha antes do primeiro trimestre

Abril chegou e com ele o momento em que muitas empresas precisam olhar para o que prometeram em janeiro com um grau de atenção que o entusiasmo do início do ano costuma adiar. Isso porque já passamos do primeiro trimestre de 2026 e qualquer processo de reestruturação anunciado no começo do ano já tem resultados para mostrar, ou a ausência deles, para explicar. É exatamente nesse intervalo que a maioria dos planos de turnaround encontra sua prova mais dura.

Os números sobre o tema são preocupantes. Um estudo da Bain & Company concluiu que 88% das transformações empresariais não atingem suas ambições originais. E normalmente, o problema não está na falta de diagnóstico, mas no que acontece entre o diagnóstico e os primeiros noventa dias.

A pressão para mostrar resultados rápidos é onde muitos processos começam a se desfazer. Decisões que individualmente parecem razoáveis se sobrepõem e criam uma instabilidade que a empresa não consegue absorver, com cortes em lugares errados, trocas de liderança feitas antes de entender quem de fato sustenta o que funciona e mudanças anunciadas sem tempo mínimo para acontecerem. A empresa passa a não saber operar sob as novas condições enquanto ainda precisa entregar resultados sobre as antigas. Em 90 dias, não houve o cuidado de uma transição cultural eficiente para dar o alicerce às mudanças práticas necessárias a um processo de turnaround bem-sucedido.

Apenas para ressaltar o quão importante é a cultura antes de processos de transição empresarial, a Mckinsey aponta que 70% dos esforços de mudança falham por resistência e desalinhamento cultural. E que práticas ligadas ao tema como comunicação, engajamento e exemplos de liderança fazem com a taxa de sucesso em turnaround suba de 26% para 58% no intervalo de um ano. 

Além disso, quando uma reestruturação é anunciada, as pessoas com mais opções no mercado são as primeiras a sair, e com elas vai o que não está em nenhum sistema, que é as relações com fornecedores, a memória do que foi feito antes, o entendimento de por que certas coisas funcionam do jeito que funcionam. O plano continua sendo executado, mas sobre uma capacidade operacional que já não é mais a mesma.

O que completa esse movimento é a narrativa que foi construída antes do processo começar. Planos apresentados com otimismo excessivo criam expectativas que os primeiros noventa dias dificilmente atendem, e a gestão passa a gerenciar a percepção do turnaround em vez do turnaround em si. As reestruturações que sobrevivem ao primeiro trimestre costumam ter em comum uma clareza sobre o que não vai mudar nesse período, protegendo o que precisa de estabilidade para que o resto possa ser alterado.

Por fim, com o primeiro trimestre de 2026 encerrado, as empresas que iniciaram processos de recuperação no começo do ano já têm uma resposta, mesmo que ainda não tenham percebido isso. Para mim, o turnaround falha antes do primeiro trimestre porque a maioria das organizações entra nele como se fosse uma prova de velocidade, quando na verdade é uma prova de precisão sob pressão.

Autor:

João Chebante é CEO da Sinergis, empresa brasileira especializada em revenda de software e consultoria estratégica para a transformação digital.